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深读 | 品类为王

作者: 时间:2017-04-28 Tag:深读 | 品类为王

什么是品类



如果你玩扑克,应该听过Greg Raymer,他成长于美国中西部,明尼苏达大学的生化硕士,1992年毕业于明尼苏达大学法学院。接着他到瑞辉药厂担任专利律师。当Greg Raymer在芝加哥上班的某一天,下定决心要成为扑克高手,开始读各种相关书籍,然后参加巡回赛磨练自己。2004年,他成了世界扑克锦标赛冠军,奖金五百万美元。拿到冠军的第二年,他的表现让人觉得幸运地不可思议:再度打进比赛最后阶段并且赢了三百万美金……然后他辞职了。


他说:“大多数人对运气和技术的看法不正确。”我们觉得运气和技术加起来就是一,就是全部,像是一条直线的两端。这表示,如果你觉得牌局里运气占四成,那技术就占六成;或者,九成是运气,那只有一成和技术有关。但是运气和技术,Raymer坚信:“根本不在同一个坐标轴上。”情况于是大不相同。


玩家手里拿到什么牌绝对是和运气有关,但决定要怎么打这手牌、怎么下注、外在肢体表现,却绝对和技术有关。以运气来说,桌上每个人的运气都是一样的。


牌局上你拿到大烂牌,不管怎么做结果都差不多。但是最高明的玩家会随着时间拉大自己获胜的机会。既然大家拿到好牌坏牌的机率都一样,技术好的玩家会顺着牌做出较好的决策,渐渐拉高获胜的机会。“不论做什么,你必须理智分析运气到底占了多少部分,然后就抛诸脑后。再来你必须自问,我能做的最好决定是什么,别去想短期内的结果,因为长期来看那无所谓。”Raymer的稳定佳绩充分证明,即使在诡谲多变的扑克牌局里,成功也并非偶然。


做生意也是如此。


在商场上,每家公司成为品类之王的机率都一样大。有的公司可能每个决策都是对的,但仍然因为一些不可控制的外部因素而惨败。如果成为品类之王是企业最好的发展,能吃下大部分市场而且把对手送回老家,你为何不竭尽所能增加胜算呢?既然每家公司的机会都是一样的,你就得下定决心,贯彻一套能战胜或然率、战胜对手的策略。的确会有那么几家品类之王完全凭着运气登上宝座,但绝大多数的王者都非偶然。很多公司碰巧有个好的开始,解决了看起来不大的问题,接着在对的时间点爆发出大量的需求。不过它们通常是因为高明的决策和高品质的执行能力才能够开发并且统治整个新品类。


如果成为品类之王是企业最好的发展,能吃下大部分市场而且把对手送回老家,你为何不竭尽所能增加胜算呢?


这是一门学问,称之为品类设计。品类设计需要在同一时间创造好的产品(还有产品体验)、好的公司,还有好的品类。这是一门既深且广的学问。


失败案例:Jawbone


Jawbone做的事情正好是反面的例子。


在公司成立的前16年,Jawbone令人惊艳地推出过三项足以创造全新品类的炫酷产品,这不是很多创业公司能办到的。但是每一次Jawbone都没办法开发继而统治自己创造出的品类,这也不是很多创业公司能办到的。


早期的Jawbone 和一般硅谷创业公司没两样:斯坦福大学的一名学生Alexander Asseily写了一篇大四论文,讨论能够无线连接耳机的腕戴式手机。这篇论文后来变成AliphCom公司的创业计划,日后公司改名为Jawbone。在研究腕戴式产品(这项产品从未顺利开发成功)的时候,Jawbone 反倒开发出一款可以过滤杂音,但清楚接收用户信号的耳机。于是他们拿到美国国防部的订单,在几次失败的尝试后,一个划时代的产品诞生了:能隔绝环境噪音并且可连接手机的蓝牙耳机。产品取名为Jawbone,推出时美国刚好通过法案规定汽车驾驶开车时不可使用手持耳机。


这个故事简直是品类创造的范本。Jawbone 在对的时间提供了产品,解决一个非常明确的问题。


随着Jawbone 销售量一飞冲天,一流的投资机构排队想投资这家公司,上市似乎也指日可待。但是公司完全没有牢牢巩固产品的地位,没有有系统地开发高品质免提通话这个品类,没有继续开发市场对产品的需求,也没有把握机会大量曝光,告诉大家他们是率先解决此问题的领导品牌。越来越多竞争对手推出类似的产品,消费者觉得Jawbone 也就是其中一种无线耳机。当某个消费者想买无线耳机,她可能不会想到自己需要的是Jawbone,比较可能的做法是去百思买比较各家无线耳机的性能跟价格再做决定。


一旦消费者这么想,表示品类缺失。现在来看,Jawbone有机会同时发展绝佳的产品、绝佳的企业、绝佳的品类,但它没这么做,完全缺乏品类设计。Jawbone 的销售量到了2009年开始下滑,原本的上市计划也搁置。


这是该公司的第一个品类泡沫。到了2010年,Jawbone(这时已经改名了)做出了足以定义品类的蓝牙音响,Jambox。财富杂志甚至介绍Jambox为“创造出全新的消费性品类”。但是又一次,Jawbone 完全没做品类设计。于是包括Bose和罗技等公司纷纷快速推出和Jambox性能跟品质相当的产品,市场竞争激烈。到了2015年,Jambox在这个品类只有5%的市场占有率。


最后,Jawbone 看似胸有成竹的推出名叫UP3的腕带式健身追踪器,开发出健身手环品类。这一次,产品的推出时间有所耽搁,另一家公司Fitbit因此趁虚而入,拿走了这个品类。2015年Fitbit成了健身追踪手环的品类王,在北美占有68%的市场。Fitbit变成该品类的代名词; Jawbone 耳机、Jamebox音响、UP3健身手环则从未达到如此境界。一家创新能力如此高的公司,照理说应该可以像苹果或亚马逊一样,但它的表现却不如人意。


虽然Jawbone 很认真地推出创新产品,却搞砸了品类设计。


为什么要追求品类?


苹果旗下有数个品类王,但苹果没有发明其中任何一件;脸书不是世界上第一个社交网站;世界上第一台电动车不是特斯拉做的。可是这些公司推出了和以前“不一样”的产品,建立了能吸引消费者,引起消费者欲望的品类。发明产品的公司得到市场的感谢,定义并开发品类的公司则得到市场。


品类设计不仅仅是产品工程。很多创业者以为做出好产品就够了,市场自然会看见并蜂拥而至。这个具传染性的有毒思想连许多天才都无法幸免。事实上,最好的产品不一定会征服品类;不一样的产品才会,一流的品类思维才会。最好的产品只会让你在那些科技论坛上领个奖。


营销经典《定位》里提到的理论现在其实依然成立。只不过,同样的事现在是以加速度在发生。《定位》里对1970年代的描述颇令人莞尔,“市场上有太多产品,太多公司,太多信息”。那年代的电视多半只有三个频道,转盘式电话挂在墙上,而唯一能称得上“搜索引擎”的则是地方图书馆。


一家公司在2000年如果需要100万美金才能推出第一个可用的产品,到了2015年可能只需要1万美金。所以,现在是有史以来开设公司和开发产品最便宜也最便利的时代。这也表示,任何一个大家所熟知的问题,市面上大概已经可以找到几百个解决方案。这么多选择令人根本无从下手。有需求的客户,无论是企业或者个人,大多被迎面而来的宣传搞得头昏脑胀。于是,对人类而言,比较简单明了的办法是从自己想解决的问题出发。也因此,问题本身就成了一个商品品类。最能清楚掌握问题的公司通常就能定义并赢得该品类。换言之,成功的公司不只是卖答案,也要懂得卖问题。


对客户来说,品类成为一种归纳的准则。社会大众先是了解了公司定义出的问题,然后才出现对产品或服务的需求。Uber最早是用一个简单明确的问题来定义品类:出租车服务通常很糟。随着版图扩张,它们也架构出一个更大的问题,扩大品类的涵盖范围:如何在不买车的情况下来去自如? Uber必须让人们了解这个问题现在已经可以用新科技解决了。很多时候,人们没有意识到问题是可以被解决的。


当群众了解了问题,大家会去找最受欢迎的解决方案。市面上琳琅满目的产品与服务,没有人可以一样一样地研究比较,所以我们会选择领导品牌。网络让每个人轻易找到最流行的方案,一拥而上。可以说只要问题(也就是品类)一被社会了解,群众就会找到最受欢迎的方案。


关于品类和消费者如何做出购买判断的理论,其实已经存在一段时间。甚至早在70年代的书籍就写到,“将他人、物件、品牌排出优劣顺序,不仅是方便有效的组织办法,也是避免自己被复杂生活压得喘不过气的必要手段。”然而,假如有个1960年代的人穿越到现在,恐怕光浏览一下苹果商店,整个脑子都要烧坏了。70年代新产品或新品类出现的速度,比现在慢很多,因为进入障碍高。当时的新产品一定是实体产品,需要制造并且配销。要打响品牌,就得花钱购买昂贵的电视或出版物广告。而现在,开发一款小游戏,只需要几个人一个月,发布出去即可。只要用户喜欢,产品很快爆红。


在如今这个选择充斥的时代,人们反而想办法减少自己的选择。Daniel Kahneman在著作《Thinking, Fast and Slow》中提过,人类的大脑存在超过55个不同的认知偏差协助形成非逻辑性的决定,因为主要凭借的是直觉,所以和事实与逻辑经常有落差。这是因为人类大脑在走捷径,让做决定更快更容易,特别是在信息爆炸的情况下。


其中一种认知偏差称为“锚定效应”,表示我们最早接收到的信息,通常会影响我们对后面信息的处理。例如,谈判桌上的第一个提案,一般比后面其他的提案更有影响力。在品类的世界,最早解决问题的公司,会在消费者心中占有重要地位。其他后到的公司,都会被拿来和前者做比较。另外一个认知偏差是“支持选择偏差”,人类倾向美化自己所做的选择,只因为我们已经选了。这表示一旦你用了某项新品类产品或服务,即使后面出现稍好的产品,你还是觉得你手上的果然是最好的选择。这也解释了为何即使其他公司推出确实比较好的产品,品类王依然屹立不摇。一旦人们选择了王者,就始终相信王者绝对比其他人好,不管是不是真的。所以拥有更好技术的公司,仍然可能输掉品类之战;品类王位置稳固,消费者也认同后,其他都不重要了。


品类之王的概念也和人类的从众心态有关。当我们的看法和团体中其他人不一样时,大脑会发出错误警示,警告我们自己可能是错的。这个效应加速了品类之王的诞生,消费者选择品类王只因为这是其他许多人的选择。对有些人来说,做出重大购买决定的压力大到无法承受。


如果我们去看2000年到2015年间所有上市的美国科技公司,会发现一家公司最适合进行公开上市的时间,是创立后的6到10年间。甲骨文、思科、高通、Google、VMWare和小红帽,都是在这个时间点首次公开上市的品类王之一。大部分在这段时期内上市的公司都是品类王。


一个新市场(也就是新品类)的演化阶段是——在市场最早期阶段,公司的数量扶摇直上,这个阶段新的品类才刚定义完成,每个进入市场的玩家都抢着要解决问题。到了中间阶段,公司数量下降,因为王者已经出现,渐渐淘汰竞争对手(品类王的市场占有率越来越高)。最后的阶段里,公司数量来到最低点,因为品类王已经掌握整个市场。


在第一阶段整个市场的价值缓慢攀升,品类逐渐站稳脚跟;到了第二阶段品类开发成长于是市场价值一飞冲天;最后的主导期阶段市场价值将达到最高峰,然后渐渐走下坡,因为品类已臻成熟。


在品类生命周期模型的中段,公司数量和品类总市值两条线交会。这个点代表品类已经茁壮、品类王浮出水面、社会大众了解问题和解决方案,并且投资人开始投资到品类之上。这是品类的爆发点。


那么前面提到的上市密集期正是落在这两条线交会点的附近。这似乎代表着最适合创业公司的首次上市时间点,和品类大爆发的时机不谋而合。互联网出现后,品类爆发的时间始终落在第一间公司出现后的6到10年间。这是为什么?


要人类改变想法,进而改变购买行为,通常需要一定的时间。我们的大脑接受新问题和新解决办法的速度只能这么快。如果问题的规模较小,需要的时间自然较短。所以,青少年发现Snapchat然后决定用来传一堆小屁孩照片给朋友的时间,绝对比一家公司高管发现Salesforce,然后决定引入公司的流程来得短很多。但重点是:定义品类、开发品类,进而改变我们对问题对答案的看法,永远都需要一段时间,长达数年的时间。


这对CEO或者任何品类创造者来说究竟代表什么?首要任务是改变人们想法。你的产品、公司文化、营销等等,一切都必须一致地感化潜在客户的思维逻辑。改变所思所想,购买行为自然跟着改变。而且,如果你的公司能够改变人们的想法,自然会被视为品类之王,大部分消费者会投向你的怀抱。


所以,打造品类才是真正的公司策略。